作者｜万德乾

你大哥还是你大哥！连续12年蝉联全球500强榜首的沃尔玛，再次向业界交出了一份优秀的财报。

2月20日，沃尔玛公布2025财年（2024年2月1日—2025年1月31日）报告，沃尔玛全球在整个财年取得相当于49335亿元人民币的营收额，同比增长5.1%。较受关注的的沃尔玛中国业务，同样取得1470亿元人民币的全年营收额，而且保持连续四个财季的两位数增长，增幅分别是6.2%、17.7%、17%、27.7%。

可以看出，第四财季（11月1日—1月31日），沃尔玛中国的同比增幅接近三成，这符合年底和春节前是全年市场最旺季的规律。

对于沃尔玛中国全年1470亿元的营收额，很多人会本能地觉得强者是其山姆会员店，而非沃尔玛超市业务。的确，占沃尔玛中国68%比例业务的山姆会员店，营收达到1005亿元，确实领衔了沃尔玛在中国市场的增长。

不过，对比沃尔玛超市的业务情况，重会员店，轻超市的看法，可能未必客观。

沃尔玛积极转型

截至本文完稿，沃尔玛在中国总共拥有296家大卖场门店（如果算上还未正式停业的杭州古墩路店的话），这些门店在2025财年总共完成465亿元营收额，平均到单店约为1.57亿元营收。

熟悉大卖场业务的都知道，现如今一个大卖场全年能完成1.5亿元以上的可比营收，已经属于行业的翘楚和天花板了。

如果更为具体对比其他单店日商（日销售额）不足30万元，全年营收不足1亿元的众多老牌大卖场企业，沃尔玛中国的超市业务，可谓对比自家兄弟山姆是没法看，对比同行却是难得优秀的少数几家大型超市之一。

郭德纲十几年前那句名言的含金量还在上升：都是同行的衬托。

传统大卖场的发展态势，虽说有众多说法，包括针对供应商的不合理后台毛利太多、商品创新不足、多渠道带来的顾客分流，以及大卖场的房租、人工等固定运营成本太高等问题。

总体来说，大卖场客观的业态老化情况，大于各家企业自身运营与管理的问题。

由于沃尔玛中国有个如日中天的山姆会员店，很多人自然而然地觉得，沃尔玛中国并不需要太担心业绩增长问题。加上这几年的山姆中国表现得过于优秀，优秀到可纵向对比其以前的发展过程，横向对比全球各大国的山姆业务，的确，山姆在中国的业务增速遥遥领先被对比者。

因此，沃尔玛中国非但不需要担心，反而应该开心才对。

不过，熟悉沃尔玛中国高层的都知道，包括沃尔玛中国区总裁朱晓静在内的沃尔玛高层，一直都很重视大卖场业务的转型和增长。

按照老掉牙的木桶原理说事，短板才是一个木桶最重要的关注点。沃尔玛中国超市业务不算短板，但也需要转型。

沃尔玛不是没有努力，其自建生鲜大仓，关掉不再续租的老店，提升进口品类，缩减卖场面积，精选店内单品，取消过多打折促销活动，重视短平快的日常高频购买，增加卖场多场景的营造，扩大线上业务的渠道（如不久前刚开通美团即时零售服务），创新新的门店类型等等的努力，

表明沃尔玛超市业务的转型，不可谓不多。

其中，沃尔玛中国线上业务的发展值得一提。2025财年，沃尔玛中国线上业务的增长雷同总体营收，连续四个财季取得增长，增幅分别为23%、23%、25%、34%，第四财季的增长依然最大。

很多人会认为山姆线上业务占到总体48%的超高占比，属于沃尔玛中国线上业务的增长引擎。不过，沃尔玛超市的线上业务占比，同样高于行业一般标准，尤其是其多年亲密合作的京东即时零售渠道。

小店业态的可能性

对于沃尔玛超市来说，小店业态的创新和探索，也许值得加大权重筹码。2024年11月，沃尔玛低调地在深圳、昆明两地开展小店模式的测试和探索。

这两个试点城市不是其随意选择的。深圳是沃尔玛中国的中部所在地，昆明是沃尔玛超市业务总体良好的城市。

沃尔玛不是没做过小店模式。2018年，受到彼时家乐福推出easy便利店表现不错的启发，沃尔玛同样推出了其社区店的小店业态，并在商品力方面主打生鲜，价值方面主打商品精选，竞争力方面主打优惠省钱。

不过，在测试开发了10余家店之后，这个业态只保留了3年时间就宣告关闭。再看同一时期的实体零售行业，包括盒马mini、永辉生活超市等小业态，运营情况都不算很成功。

但从2024年开始，包括奥乐齐、大润发Super、盒马NB在内的小业态，却呈现出快速崛起的趋势。而这些新近崛起的小业态，都有两个共同的特点：全新打造的供应链体系，重视线上业务的场景。

在线上业务方面，沃尔玛中国可能是全世界最懂中国线上业务的外资企业了。除了上述提及的线上业务占比和增速，还有山姆基于前置仓点位创造的“店+仓”一体化的成功经验。

山姆从4000个山姆店的商品当中，精选出2000个单品。目前在中国53家山姆店的周边，部署了超过500个前置仓。一个前场仓单日可达1000个订单，平均客单价超过200元，提供3至5公里半径的一小时到家配送。

沃尔玛中国这个电商老司机，显然是将前置仓思维用到了沃尔玛小店。不过，不同于山姆的前置仓模式，沃尔玛小店首先是个可以让顾客进店体验的标准实体店。

山姆的前置仓，做的是山姆存量会员的增量业务，是对会员购买频次做加法，挖掘会员的钱包深度。这种存量价值的深挖，能确保山姆线上业务从来不担心流量问题。

沃尔玛小店由于没有现存的稳固会员关系，通过线下实体小店的顾客关系培育，才是这个新业态必须趟出的一条新路。只有先发展出稳固顾客体验习惯，沃尔玛小店才有后续充当前置仓扩大线上业务的可能性。

不过，针对小店业态重新再造一套新的供应链体系，而且是基于折扣低价的消费定位，或许更是小店业务绕不过去的核心能力。

众所周知，沃尔玛超市本身就是个善于打造低价自有品牌的企业。沃尔玛在美国市场的门店，店内超过40%商品都是自建且独有的自有品牌。

也就是说，沃尔玛在美国本土的市场模式，就是沃尔玛超市主打折扣低价自有品牌，山姆会员店主打高品质、高单价的自有品牌的双向区隔战略。

有了专属自有的供应链和商品力，顾客才会有对沃尔玛小店的认知，才会产生“我非买不可的一些商品，只有沃尔玛才有”的认知。

这种专属自有品牌的供应链特性，沃尔玛小店的自建条件远好于大卖场。大卖场由于营业面积过大，很难做到全场超过20000个单品，都以自有品牌为主。

毕竟，一旦自有品牌的商品比例太大，反而会使供应链过于复杂，出现单品专业度下降的问题。

对于消费者来说，沃尔玛是大卖场的代名词，但是沃尔玛其实不一定需要看起来很大！