作者｜万德乾

奥乐齐（ALDI）在2024年年底前，通过公开招聘的形式，间接宣告将在2025年首次走出上海开店，并将沪外开店首站选在上海周边消费能力较强的苏州、无锡两地。

奥乐齐目前在国内已有62家门店，全部都在上海区域，并用了5年时间拓展完成。按照奥乐齐大多在500-800平方米面积的店型与同类企业对比来看，奥乐齐62家店在上海是远远不够的。

众所周知，奥乐齐社区门店定位是排除3公里半径的外卖即时零售订单的，其门店来客的有效覆盖面积，也就1公里半径范围。如果精确到高质量与高频的来客，实际也只有500米左右的半径。

目前，上海市总共有216个街道、镇、乡。按照一个街、镇一家店的最低配置，以及排除相对偏远的镇、乡，奥乐齐在上海最起码需配置的门店数量，也应该在100-150个左右。

奥乐齐的开店拓展速度，的确不能说快。我们知道，奥乐齐在2023年就确定转型“好品质、够低价”的经营策略，但在2023年至2024年的两年间，奥乐齐新增门店数还不到30家。

且不说从湖南长沙起家、用很短时间就突破万店的零食很忙，或是其他本土零售品牌在其扩张期的平均展店速度，就是客观上最昂贵、最耗时的山姆会员店，其现在也按两年新开近15家店的计划，快马加鞭地在全国各地投资扩张。

奥乐齐真的需加快门店扩张的速度了！

加快扩张的必要性

奥乐齐开店速度不快，与其两年前的战略转型，和以自有品牌商品为核心的门店特性，以及当前的发展形势都有着密切关系。

2023年，奥乐齐确定主打本土化 “好货低价”的经营策略。“好货低价”与“低价好货”，并非是看起来无差别的同义概念，前者是突出“好货”的全新供应链再造，再加上低价为先的定位，决定了全新的供应链，必须围绕着家庭日常生活那些高易耗的品类为主。为此，奥乐齐寻遍国内多个品类的上游工厂，自建了一套本土化的自有品牌供应链。

两年时间，奥乐齐好货低价的名声打得异常响亮，店内多件热卖的9.9元商品，几乎成为奥乐齐的代名词。要知道9.9元的人设，原只是电商9.9元包邮的专属。

可以说，2025年之前奥乐齐的发展重心，主要集中在自有品牌供应链的打造上，其相对偏慢的门店拓展速度，情有可原。

不过，恰恰是奥乐齐的这些经营特性，使得其加快拓展门店的规模显得尤为重要。

加快门店拓展，各家有各家的不同考虑。零食很忙这类零食折扣店的极速扩张，明显是为了短期内做大资产规模，提升资产在资本市场的溢价博弈能力；山姆的大举扩张，则是基于其业务体系的成熟完善，已经到了能快速把握中国三四线城市消费潜力的阶段。

奥乐齐的规模扩张，则是保障“好品质、够低价”的经营特性，这是其得以健康延续的必然选择。

奥乐齐店内商品，约有2000个单品，其中1800个单品都是其自有品牌商品。而在总数2000个单品当中，有超过1500个是精准面向家庭日常生活的高易耗品。而且其中超过70%的商品，都是吃喝进肚子的大食品类商品。其他非食商品，基本也是以清洁、洗护等高易耗品为主。

偏重高易耗的日常生活品，意味着奥乐齐追求商品和库存的高动销和快周转。商品的高动销率、顾客的高复购率和活跃度，位列当前奥乐齐各项经营指标的前列。

商品快速动起来，顾客频繁动起来，可以作为当前奥乐齐门店日常场景的准确总结。

谁说奥乐齐只是一举夺得9.9元的消费人设？奥乐齐好货低价的硬实力，给其带来稳定的30-80元的笔单价和日均客单价区间。顾客要么是30元的即买即走，要么是80元的一日三餐购齐。

奥乐齐是9.9元的代名词，但是奥乐齐吸引来的顾客，可不止是那些只能消费9.9元的低收入人群。

综合来说，奥乐齐已经在自有专属供应链、模式独特性、商品复购率、顾客精准度、品牌心智等五个方面，获得了行业领先的竞争力。

奥乐齐不完全是面向全客层的零售品牌。奥乐齐这种零售模式的长续经营，通常都以挖掘顾客钱包深度为主。以求让那些符合奥乐齐特性的精准顾客，一直留在奥乐齐。

这意味着，奥乐齐需要触达更多精准的客层，需要在更多城市中找到符合奥乐齐模式的顾客。只有足够多的精准顾客，能更好的反哺奥乐齐的供应链和商品力。毕竟奥乐齐卖得越多、卖得越好，其上游工厂也更愿意配合奥乐齐继续推高“好货低价”的运营水平。

加快扩张的难度

加速门店规模的扩张，并不是一件容易的事。

从奥乐齐倾向临街点位的商圈选择习惯，以及店内标配烘焙操作间和设置多个冷柜设备的习惯来看，奥乐齐新开一家店铺的房租成本和设备投入成本显然不低。

算上奥乐齐门店人均7000元的月薪水平，奥乐齐的人力成本明显高出其他本土社区超市。当然，奥乐齐的成本管理是出了名的擅于抓重点。对其直接投入到商品端的店内员工福利，奥乐齐从来都不吝啬；对不直接操作商品的其他岗位，尤其是自助收银方面，奥乐齐拥抱数字化的决心，甚至还超过了一些本土零售企业。

关于门店区域布局的密度问题，因为奥乐齐门店面积普遍偏小，其门店的布局选址，需遵循类似便利店的区域密集锁定规律。虽然不至于像便利店那样夸张到一个街道5家门店的密度，但是也不会像山姆会员店那样一个城市长期只有一个门店。

奥乐齐的模式，决定了它要去一个城市开店，就是基于对一个城市的长期布局。对于奥乐齐来说，既要精准为每个门店做好选址的评估，也要为奥乐齐要去哪个城市，以及什么时候适合去，而投入更多的决策和调研成本。

面向中产客层的实体零售品牌，习惯的扩张步骤，通常先是稳稳的扎根上海，然后在江浙两省一个个城市逐步布局，接着在沿海和中西部重点城市做区域的中心化扩散。到了企业发展的成熟期，才会像今天的山姆与盒马这样，开始在三四线城市高举高打。

奥乐齐或许值得参考借鉴上述这套扩张步骤，然而坚持投入的决心，这或许也是奥乐齐在门店运营之外，摆在奥乐齐决策团队面前的重要考量。

初步完成了链接上游供应链的奥乐齐，亟待在链接下游消费者方面，加速扩大其门店的规模。