Costco摸着山姆过河？

作者｜万德乾

2023年是Costco开市客进入中国市场的开店高峰年，一口气开出了杭州、宁波、苏州三个城市的首店。

但是不能和山姆的速度对比，也不要去细问这三个店的业绩规模和增长率有没有接近上海闵行首店。闵行店不仅是首店，业绩水平非常突出。2023年1月的春节假期，闵行店业绩成为Costco全球800多家门店的第一名。5年来都保持全球业绩前10名，会员卡数量接近50万张。

2024年Costco保持了类似去年的节奏，已经在1月份的深圳，5月份的南京，开出两家门店。貌似按照去年节奏，今年年底前会不会有第三店出来？

答案是没有任何动静。Costco在等什么？

Costco停滞，山姆猛进

2021年还曾传出一张未经证实或证伪的Costco中国门店网点图。图中显示，除了江浙沪和深圳之外，广州、青岛、北京、成都、重庆、武汉、西安，以上7个城市，都在这张图里（宁波反而不在图中）。

多个主流媒体、官方商务活动，或是当地市民讨论信息显示，国内多个城市从官方到市民，其实报以较大的欢迎态度期待Costco在当地的选址落户。

而且按照Costco在江浙沪地区密集开店的策略，深圳作为华南区的首店城市，隔壁的广州尽快开店的规划，已经显得天时地利人和。

然而，并没有。2024年2月28日，广州首店可能落户广州市黄埔区的消息，出现在黄埔区政府官网的市民留言里面。当然，除了表示积极推进，并无更多具体信息可知。

对比山姆这边的速度呢？通过综合各方信息，以及山姆此前透露每年开出6-7家门店的计划。2024年，山姆将在国内市场开出7家门店，并到2027年之前，一共开出19家新店（包含2024年计划）。而且这里面的19家店，很多都在合肥、泉州、东莞、绍兴等非一线城市。

Costco，速度真的慢了。

Costco开店缓慢的三个原因

关于Costco速度慢的话题，已经是老生常谈，Costco亚洲区总裁张嗣汉都公开回应过。当然，坊间的乐趣在于，喜欢拿Costco对比自己的老对手山姆，那就显得更慢了。

综合Costco自己的公开回应和外界的论证研究，发现其中不仅有市场客观原因，也有Costco自己的模式“孤僻”。

第一，人才问题。

Costco 2024财年一季度财报电话会议，华尔街分析师询问Costco首席财务官，为什么Costco在中国大陆的开店速度比较缓慢。CFO对此的回答是人才问题。“如何将员工从已有的门店调动到新的门店当中去，而这也需要一定的时间。”

Costco习惯每开出一个新店，都将老店的员工派驻到新店，Costco大陆首店的闵行店，就有60多名从台湾地区Costco而来的员工。

熟悉Costco的朋友们知道，Costco一样采取4000多个单品的精选模式，但是没有山姆那种从4000多个单品里面建立1000个爆款的优势，导致Costco非常依赖门店员工日常动态调整库存和动销率。

这种对人才的依赖程度，导致Costco的老员工越老越值钱，但也培养的缓慢。久而久之，Costco习惯从内部提拔员工升职。这种人才选择模式，其实国内很多零售企业都在推行，得到的好坏结果，自然是人才既很可靠，流失率也不高。但是，人才数量增长也很缓慢。

对比山姆，Costco对人的依赖更强。

第二，成本问题。

熟悉两家美国会员店的人都知道，两家企业都喜欢拿地自建门店。这就导致，3年开发周期的慢，存在客观原因。

可是看问题不能只看表面。只要深入细节，精彩扑面而来。

Costco在大陆市场，那是真真切切的在拿地。山姆，其实有租赁模式。哪怕Costco在美国的部分门店，也是有土地租赁的。

自己拿地，短期成本很高，但是成本很低。Costco属于那种典型的长期主义模式，通过较高的前提投资，规避房租成本占到门店最大成本的“隐患”。通过时间换空间，一旦门店收回前期投资，Costco门店后续在中国的财报水平，就能扣除门店物业成本的摊销（即著名的GAAP报表），取得利润率大幅攀升。而且为了节省更多成本，Costco还崇尚在远郊区拿地自建门店。“郊县天王”，这个名声专属Costco一家企业。

当然，由此可见，Costco其实是希望在中国长期待下去的。

第三，供应链和商品力本土化问题。

人才和土地问题，还是Costco的一贯风格，好坏难以定义。供应链和商品力本土化问题，则是Costco想解决也没有时间窗口的客观问题。

这句话的关键词是本土化。

Costco目前在国内的7家门店，商品高度依赖进口。除了鲜食、蔬菜，以及部分洗护清洁用品看到本土供应链甚至本土品牌，其他大量的包装食品、个护、服饰、大小家电、五金工具……大量看到Costco通过自建的在华贸易公司，自产自销其在境外的全球供应链，包括来自中国台湾地区的定制商品（台湾在中国定义中属于中国主权，市场境外）。

原因无他，Costco有个成功的中国台湾，更有个强大的全球供应链体系。复刻台湾模式和资源，引入全球供应链资源，成为Costco认为可以快速布局中国大陆市场的快速方法。就像Costco的中国区总裁、中国门店各部门的主导员工，商品供应链，无不有着台湾特色。

可见，Costco是想要快速的。

由此导致，Costco貌似可以通过复制台湾模式和资源，快速落地大陆市场。然而中国的广袤庞大，以及不同区域的差别，导致这种复刻，并没有体现“本土化”优势。

就像Costco的门店布局。一边扎堆在江浙沪的长江下游两岸，另一个是孤零零的深圳单店。这种布局，非常明显的看出，Costco都是通过沿海的发达城市为拓展目标，然后在当地成立贸易公司，取得进口资质，解决门店的供应链需求。

由于天猫国际测试的结果显示上海市场很优质，Costco就在上海建立了最早的贸易进口供应链，Costco在江浙沪的门店也就最多。华南是华东之外的经济领先地区，深圳也就成了Costco的第二个区域首店。由此类推，北京市场距离沿海口岸也不远，经济也领先，布局北京属于大概率选择。

问题在于，武汉、成都、重庆、西安，这些中西部的大城市市场，Costco就不想要了吗？

如果想要这些优质市场，又不效仿山姆那样自建本土化供应链，Costco指望从北上广的口岸城市，天天几千公里的将进口商品日配到成都、重庆、西安的门店吗？

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