元初食品 | 12年坚守,自有品牌零售商初具模样

发布时间:2023-05-10

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近年来,国内零售商越来越注重“自有品牌”的打造。但是,自有品牌对于零售商,究竟是一种战术还是一种战略?不同的企业,甚至同一家企业在不同的发展阶段,都会有不同的答案。

对于总部位于福建省厦门市的元初食品(以下简称“元初”)而言,答案却异常清楚。“从成立第一年开始,我们就强调‘自有品牌零售’这个概念,从当初的不被重视,到现在成为一个主流的声音,走了12年,正好一个本命年。”厦门元初食品股份有限公司总裁陈启明在接受CCFA专访时感叹道。

元初是一家定位于“健康三餐提供者”,主推自有品牌商品、自建零售渠道、自控供应链的食品连锁企业,社区生鲜超市是其核心业务,拥有超过数千个SKU、超过2千家合作供应商和全球范围内的3个产品研发中心。

从成立之初,自有品牌就是元初发展的核心重点。近年来,元初的自有品牌销售占比始终稳定在50%-60%之间。对于已迎来12周岁生日的元初而言,自有品牌是战略,也是企业的核心壁垒和竞争力所在。

外界惊讶之处在于,敢于在十多年前就播下自有品牌的种子,并坚定走到现在,凭借精细化运作、差异化打法,元初走到了国内超市企业的发展前列。

据悉,元初成立的头几年,就在创业的落地区域实现收支平衡,此后一路盈利,构建了较强的生存能力。根据中国连锁经营协会于2022年7月20日发布的“2021年中国超市Top100”显示,元初以22.19亿元年销售额,198家门店位列第58名,其销售额、门店数均取得双位数增长。尤为值得一提的是,目前在元初的顾客群体中,有75%的顾客是回头客,来自流动顾客的冲动性消费极少。正是这75%的回头客,支撑起了元初的主要经营业绩。

在元初迎来12周岁生日前夕,我们采访了元初食品总裁陈启明,了解元初的自有品牌发展历程,以及自有品牌开发的关键点。尽管元初跟国内不少连锁超市的发展路径有很大不同,但其自有品牌的开发逻辑和实践经验,仍然可以给大家带来参考和启发。


向顾客传递价值


自有品牌的本质是什么?市场上有很多不同解读。从元初的实践来看,自有品牌其实是一套价值体系,最终是要给用户传递自己基于生活理念的价值主张。

“我们给元初的定义,成立自有品牌就是要传递价值,这个价值包括价格,每一位消费者都有权利,可以花最少的钱,买到品质最好的食品。这也是元初的初心。”陈启明表示,元初将此总结为“质优价实”四个字。有了这一自有品牌战略的“指导思想”后,才有了之后自有品牌开发的品类结构和价格策略。

元初从成立之初起,其自有品牌的定位就是国际标准、全球同步。每款自有品牌商品都备有厚厚的产品手册,从源头到终端各个环节的国际国内标准、法律法规和操作指南,以此指导自有品牌开发。

尽管每款自有商品的产品手册内容会有差异,但有一点始终不变,就是自有品牌商品始终“坚持最大程度的原生态、少处理、少添加”,这也是元初希望传递的价值。

以元初开发的自有品牌越南椰子水为例,由于椰子水的颜色及风味会受椰子产地、季节等因素影响产生差异,一些生产商会采用添加蔗糖的工艺平衡口感。但元初采用的是100%纯天然的椰子水,不添加一勺糖,并会在包装中告诉消费者产品颜色及风味差异的原因。

在基础价值之上,元初自有品牌的开发还要体现对消费者理解的个性化价值,要理解消费者的心智。
当元初的品类经理每开发一个自有品牌商品时,都必须画出客户心智触达图,讲清楚这个商品是怎么开发的。比如,这款饼干有基础的食品饱腹功能,但是否还要有炫耀功能,以及满足健康功能。品类经理都会结合细分需求、场景、消费人群对商品进行详细的划分,这个划分会涉及商品的包装、元素和定价。这也是其自有品牌的竞争力之一,就是避免“大路货”,形成差异化的供给。
这背后其实是对细分品类的详细拆解。这种拆解由此产生另一个自有品牌的开发要点,那就是“有所为有所不为”,即哪些品类值得从自有品牌切入,可以形成独特竞争力,哪些品类不妨从社会资源中选品。
元初的零售门店是定位于“健康三餐提供者”的社区生鲜超市,其中,60%为生鲜,40%为预包装,生鲜占了很大比重。
由于顾客需求都是建立在重生鲜之上,因此元初一直坚持自有品牌生鲜全品类覆盖。在预包装的自有品牌开发上,元初的判断标准是其和一日三餐的相关性。凡是跟顾客一日三餐相关的食品,哪怕周转率再低,比如调味料,元初都会去开发自有品牌商品。只有跟顾客一日三餐不太相关的食品,元初才会选择TOP厂牌排名前列的品牌商品进行售卖,而非自己开发自有品牌。
在自有品牌的价格、包装规格上,元初也会充分考虑消费场景(比如送礼、社交,或自己用等场景),拉开有限的选择。在有限的店面面积内,为消费者提供丰富的SKU选择,质优价实的商品。
在元初内部,客单价是极为看重的经营指标,甚至会有意控制客单价,一旦客单价过高,元初就会启动预警机制。“你得让顾客经常来,而不是让他买贵,这是我们的一个逻辑。”陈启明解释道。

个性化供应链


正因元初自有品牌的价值主张,是建立在对细分消费需求的理解上,因此其供应链也需要形成差异化。
陈启明曾经对此分析,虽然都是超市,但是沃尔玛、家乐福的大卖场模式,不仅在采购规模、品类上大而全,其本质上也是供应链的“寡头化”。而元初社区生鲜店对应的供应链模式,恰恰可以说是“去寡头化”的,会寻找也许小众但是有独特竞争力的上游资源。
“去寡头化”的一种表达可以是个性化或者定制化,在元初则表述为供应链的柔性化。这种柔性化意味着是在更大的范围去寻找最合适的供应链资源。在元初,则表现为国际标准、全球化选品和最优产地原则。
元初能做到这些,和其公司渊源有关。元初前身是成立于 2001 年的厦门天酬进出口有限公司,主要为全球食品进口商及超市提供专业的亚洲食品采购服务。
为了更好的符合国际市场的需求,在这一时期,天酬公司打造了针对不同品类的多个自有品牌,如元初 Sungiven 品牌、元童Onetang品牌、元和 Yuho 品牌、元实 Ontrue 品牌等。正是这段经历,元初积累了丰富的供应链资源和供应链能力。
2020年12月11日,元初食品首次申请BRCGS认证,取得A级好成绩,成为国内首家获得该等级认证的线下零售企业;2021年11月27日,再次通过年度复审,获得AA认证证书,成为全国第6家获得该等级认证的企业。
正是这一基础,使得元初可以做到全球组合供应链资源。比如上述的椰子水,曾经做到全球最低价,原因就在于其供应链是跟着欧洲市场走。在采购红酒时,元初会选择获过国际大奖的红酒。在国际背书背景下,元初通过拿下整个酒庄的批量货,形成定价权,用这种方式把获奖的酒平民化销售,比如元初某款获欧洲三项金奖的葡萄酒,售价不超过200元人民币。
自有品牌开发中的另一个不变定律则是最优产地。比如,椰子水的最优产地在东南亚,元初的研发团队就会深入东南亚各国,走访越南、泰国、马来西亚等多个椰子产地。最终才有了这款来自越南湄公河流域的“XIEM”青椰。
谈供应链问题,一个核心点就是和供应商的关系。当元初立足一日三餐来打造自己的食品品类影响力时,需要深度介入供应链。这考验的是元初对于食品供应链上下游生态的打造能力,让自己的品质标准,成为整个生态的共识。
在自控供应链的过程中,元初也特别注意供应商利益的维护。从2011年在厦门开出第一门家店起,元初就坚持不收供应商进场费,准时结算账款,并带动合作方一起进步。
在不收进场费这件事上,陈启明认为元初其实是受益者。这涉及到商业模式,自有品牌零售运营商在选择自有品牌的那一瞬间起,它的资本结构、资金结构就不一样。“但你选择付出现金采购的一瞬间,你就是受益者。因为毛利率会跑赢资金成本。”

让消费者记住服务品牌


尽管目前元初拥有多个自有品牌商标,但陈启明始终强调,“消费者只需记住你的服务品牌”,相较于商品品牌,更希望消费者记住的是元初食品SUNGIVEN FOODS。
这也是陈启明和元初的创始团队们,在做了线下零售店后悟到的品牌管理之道。“仔细想一下,我们在不得不做商品供货给其他卖场时,我们是被动的。但元初在国内开始成立超市后,我们主推的服务品牌就是元初食品4个字。”
陈启明认为,服务品牌更容易让消费者形成整体印象。消费者没有义务去记住那些牛肉、牛奶、巧克力等等那么多品牌信息,只要记住服务品牌就行了,对服务品牌产生信赖。
就像消费者信任宜家一样,消费者去宜家买家具,记住的是IKEA这四个英文字母,宜家这2个中文字,但是实际上,宜家每一个商品的标签上都有设计师的名字,这就是自有品牌,但很少会有人记住。消费者信任的是宜家这个服务品牌。
此外,区别于传统的工业化食品商,元初是零售商、服务商,所经营的商品是可以不断进行更新淘汰的,因此消费者只需记住的是服务品牌。
从做零售品牌的角度看,元初是在向ZARA,向宜家学习品牌经营逻辑,即强服务品牌,弱商品品牌。
从商业模式的角度看这个问题,陈启明表示,这其实是元初的商业模式决定的,这是一个哑铃模式,左边一端是门店,右边一端是食品供应链,中间这根杠就是元初的服务品牌和零售管理体系。中间这根杠带动了哑铃的两端,所以要强服务品牌。
在自有品牌管理上,不乏零售企业按照马斯洛需求层级对自有品牌进行分层管理,如最低级层次的,中级的,再到高级层次的。
但陈启明认为食品自有品牌的开发,其实是纺锤型的,不是塔型的。中间要大,两端要小,食品作为高频消费品,要尽可能做到普遍的无差异化。“马斯洛的5层需求,在成熟的消费生态里也应该模糊化。每一个食品都应该满足人基础的消费自尊的,每一个食品都不能对顾客有欺凌。”陈启明解释道。因此,自有品牌商品是用来社交、炫耀,还是自用,针对的只是服务场景,而不是某个层级。不能让任何顾客从认知、心智上感受到差异。
比如,在疫情期间,元初为抗击疫情,回馈顾客,推出了临时性标识——“元初爱你”,如售卖15.9元33颗生蚝,消费者花150元就能买10箱回去。“所以我们没有广告费,我们就是用这种方式让顾客记住我们。”陈启明表示。

复盘自有品牌


由于多年来坚持自有品牌作为战略打法,对于自有品牌,陈启明也有了很多深刻独特的见解。
比如自有品牌是不是越多越好,占比过高会有负面影响吗?一般来说,自有品牌给企业最大的压力是资金和库存,相当于自己是要买断经营,卖不掉的商品就是损失。这极其考验企业对自有品牌的开发和管理能力。
目前元初的自有品牌占比已经到了50%-60%,但是元初也会有意控制自有品牌的开发。比如,有商品开发人员来找陈启明辩论,认为应该开发某某品类的自有品牌,但是最后被否。陈启明认为,有时开发人员看中的是品类的高毛利,而没有回到价值观的

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