麦德龙业务被划分后，“双胞胎”模式更有利于发展。

作者｜张叶萍

编辑｜万德乾

麦德龙供应链勇闯港股。

这是张文中的野心，还是亟需上市融资“补血”。

麦德龙供应链（麦德龙供应链有限公司），原名「物美科技有限公司」，后随着物美收购麦德龙中国，将麦德龙及物美进行资源协同整合，一同开展业务。

2021年，麦德龙供应链曾以物美科技为名递表港交所，将物美超市和麦德龙中国两大品牌打包，但未能成功上市。时隔3年，二度递表港股，不仅改名换姓，还将包含物美超市、麦德龙超市的零售资产剥离至表外。如果这次麦德龙供应链能成功上市，物美集团旗下的上市公司数量将变为3家。（物美集团通过收购兼并的重庆百货（600729.SH）、新华百货（600785.SH）均已在国内上市。）

以及，物美超市本身还未上市，以及第三次递交招股书的多点，张文中博士旗下潜在可上市资产和控股上市公司，已经达到6家。如果算上持股公司，张文中博士通过物美或个人持有的上市资产，隐然一个物美系零售矩阵成型。

麦德龙供应链主要服务于零售行业、餐饮行业、商业福利和礼品行业，提供食品服务和配送、福利礼品以及零售商配送解决方案。

招股书显示，本次IPO募集所得资金将主要用于加强供应链能力；开发创新和差异化的商品；维持并扩大客群；加强数字化；抓紧潜在投资或收购机会以增强供应链网络、补充业务；以及用作营运资金及一般公司用途。

如此，物美将旗下业务板块划分成了3个部分。一是以麦德龙超市与物美超市等打包的零售板块；二是以多点Dmall为主的数智化业务；三是供应链。

相较于山姆与Costco在零售行业的火爆，麦德龙的发展似乎处于一种“起大早赶晚集”的状态。在会员制仓储店的头部争夺战中，什么都想占据的模糊市场定位似乎并没有让其获得更多的市场份额，反而分散了服务的集中度。

麦德龙错失先机

麦德龙作为德系仓储会员制超市的代表，带着“欧洲第二，全球第三零售批发超市集团”的光环，进驻中国。彼时中国消费者对仓储店尚没有概念与认知，与麦德龙同期进驻中国的山姆过得也并不好。

与山姆面对单个消费者不同，麦德龙以面向B端顾客的批发业务进入中国市场，只有B端客户，才可以成为麦德龙中国的会员。久而久之，麦德龙也成了不少高端餐饮企业、五星级酒店的供应商。

当年的麦德龙盛况犹如时下的山姆和Costco。

这一时期，麦德龙凭借自持物业和B2B仓储模式，在零售市场建立了稳固的基础。尽管这种模式导致选址和扩张速度受限。

但相较于彼时的山姆会员店仍需要依靠母公司沃尔玛（中国）输血，麦德龙已经小赚了一波。不过随着社会企业改革、员工福利政策的变化，麦德龙B2B的业务开始疲软。

2011年，麦德龙决定开放To C业务，此时的大卖场行业正处于一个转折点，既有挑战也有机遇。麦德龙顺势开启了大卖场时代。由于当时只有企业会员能够进入麦德龙，使得很多消费者对麦德龙充满好奇心，所以在To C业务放开后，麦德龙大卖场消费者蜂拥而至。

但好景不长，一方面是中国大卖场迎来了衰落期；二是麦德龙的商品缺乏新鲜感与创新力，无法持续吸引消费者，于是麦德龙逐渐失去消费者的选择。2020年，物美收购了麦德龙中国实体，此时已经有不少外资零售企业不是被出售就是退出中国，同年，英国最大的零售商乐购也宣布退出中国市场。

物美接手麦德龙中国后，开始向会员制仓储店进行改革。最早以会员制仓储店进驻中国的麦德龙，在反复变革后，又重新回到“原点”，而这时候，山姆和Costco已经火爆全网，随后盒马X会员店等新会员店的崛起，更是让麦德龙有种“起大早赶晚集”的无奈感。

而同期进驻中国起就坚定走会员制仓储店模式的山姆会员店，在经历了蛰伏20多年后，终于迎来了消费盛况。

在那段消费者并不认可要花钱买会员的时间里，山姆其实也处于“干不下去”的状态。但与麦德龙的孤身打天下不同。山姆的母公司沃尔玛（中国）在国内拥有2个业务板块，一个是沃尔玛超市，另一个就是山姆。

在山姆很难坚持下去的阶段，沃尔玛超市正值顶峰，可以不断地向山姆输血。打个比方，沃尔玛超市和山姆就像沃尔玛（中国）的2个儿子。大儿子是包工头，刚好遇上很能挣钱的房地产开发工程；小儿子是艺术家，起初只能靠家里养，是个赔钱货。

如今，虽然干包工头的已经赚不到钱了，但小儿子艺术功力受到了顾客的认可，成功打入高端市场。

中国连锁经营协会（CCFA）发布的“2023年中国连锁Top100”榜单中沃尔玛（中国）2023年实现销售1202.17亿元，位居2023中国连锁Top100首位，但要知道登顶是沃尔玛（中国），不是沃尔玛超市，支撑其获得榜首的主要因素也不是沃尔玛超市，而是山姆会员店。

与山姆、Costco首选一线城市稳步开拓市场，获取消费者认同，打造品牌声量不同，麦德龙下沉的速度过快，虽然一定程度上可以避开与山姆同区域竞争，但毕竟彼时，只有个别城市展现出了中高端市场的成熟特征，尚未普及至全国范围。最终也造成了麦德龙门店数量虽多，其品牌声量和存在感却一直处于弱势。

徘徊于B2B、B2C之间的麦德龙，始终不知道要服务好谁。甚至在麦德龙的多番求变中，外界都搞不清楚，其究竟是付费会员制超市，还是普通大卖场。

除此之外，麦德龙还在探索小型的社区体验店的业态。截至2023年10月，麦德龙中国有100多家门店、24家会员店，近20万企业会员。

麦德龙切割零售与供应链

2024年，麦德龙供应链将零售业务出售于控股股东，专注供应链。这意味着麦德龙被切割成了供应链和零售业2个板块，其实是一个非常好的决策，如今的一分为二，当麦德龙供应链上市后，也能及时向麦德龙超市的零售业态输血，更有利于麦德龙整体的发展。

如果说沃尔玛（中国）旗下的沃尔玛超市和山姆分别代表的是低端与高端市场，那么麦德龙如今由一变二，则让其同时拥有了上游批发和下游零售的2个业态，其在角色上能给予双方更多的支持，不至于将所有资源仅集中于单一机会上，能更好地规避风险。

早期麦德龙中国实体不知道自己应该如何抉择To B和To C，那么麦德龙供应链被切割后，则可以很好地划分两者对应的服务对象，麦德龙供应链主攻批发、服务企业，麦德龙商业则主攻零售，服务消费者。

而这似乎也与物美对旗下业务板块划分有所关联。零售板块的麦德龙超市盘踞在南方，物美超市则主要分布在华北、华东地区。物美单独上市的可能性并不大，它代表的是目前食品零售行业中比较落后下滑的市场状态，其面临的困境如同步步高。

多点Dmall（多点数智有限公司）已三次向港交所递交上市申请材料，因“自我造血”能力过弱，亟需上市融资“补血”。目前，仍徘徊在港交所门外。

麦德龙供应链递表港股，将包含物美超市、麦德龙超市的零售资产剥离至表外，一方面是讲零售故事很难上市，另一方面是为了能让麦德龙超市通过麦德龙供应链的“自我造血”。

根据弗若斯特沙利文報告，按2023年销售额计，麦德龙供应链是中国第一大团餐供应链解决方案服务商；第二大商业福利、礼品解决、零售供应链解决方案服务商及最大商超供应链服务商。

麦德龙供应链将Metro AG的质量保证标准与中国本地实践相结合，并制定麦德龙评估标准。

麦德龙拥有2个中央配送中心、16个区域配送中心、四个生鲜加工中心及100个本地履约中心，总楼面面积约为501,600平方米。

截至2023年12月31日，麦德龙供应链为物美集团的100家麦德龙门店、366家物美超市门店及304家物美便利店提供零售商配送解决方案。

麦德龙供应链于2021年推出两款自有品牌：宜客和麦臻选。宜客为大众市场推出高质价比且通常为大包装的商品；麦臻选推出优质及差异化的商品。

据麦德龙供应链招股书显示，宜客一级大豆油和麦臻选黄油蛋卷是麦德龙自有品牌中的热门产品之一，2023年，共售出超过390,000盒原味蛋卷、4.7百万件宜客5升一级大豆油。

在非自有品牌方面，麦德龙供应链通过其全球供应链能力，采购的罗马尼亚HEIDI巧克力、泰国黑虎虾、西班牙火腿等也广受欢迎。

麦德龙供应链上市后，基于已有的供应链优势需要加快扩大客户群的步伐。正如目前隔三差五挂在热搜上的胖东来，涨薪、休假、换商品，其核心还是商品，也就是供应链。

涨薪和休假更多是被调改超市的“家事”，实际胖东来与被调改超市之间产生的实际利益，就是供应链。

麦德龙供应链的未来发展不应该只盯住自己已有的一亩三分田，即旗下的超市、便利店等，毕竟目前的麦德龙供应链仍面临着毛利较低、对关联方依赖程度较高等问题。

麦德龙供应链更应该加强自己的商品输出能力，做好商品升级。

目前的胖东来的火爆一方面是因为它的服务以及对待员工的态度；另一方面就是供应链。胖东来的自有品牌成为网红商品，提供给被调改的超市后，那些不能亲临胖东来超市的消费者来到有胖东来同款商品的超市，何尝不是另一种“代餐”。

麦德龙供应链的生鲜能力也是有目共睹的，如何利用生鲜供应链打造网红产品，让大家一看到这款商品便知道是麦德龙旗下的，从而产生连锁效应。

2019年，永辉超市曾花4亿成立一家S2B供应链服务平台，即供应链平台至企业。永辉企图通过彩食鲜+云商企业购，重点突围生鲜To B赛道。在云超、云创和云金之外，重点发展主打供应链的“永辉云商”。

云超是云超市，以永辉超市和mini店为主的零售；云创负责超级物种等新业务；云金负责金融业务；云商则是在彩食鲜基础上深耕供应链开展B2B业务。

基于强大的生鲜采购能力，利用供应链做更多的输出，这点在全世界都是通行的。

据相关人士透露，麦德龙供应链将借助目前中国的工业升级，计划做下沉市场。当前，下沉市场的吸引力愈发凸显，然而，能否取得成功，还需要更多的战略规划与执行。

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