麦德龙要向中国同业的“后生”们放大招了。5月15日在上海，该公司罕见地举行了自有品牌战略发布会，宣布METRO Chef、METRO Professional和METRO Premium三个全新自有品牌体系在华开启拓展。首次公开露面的麦德龙中国新CEO康德，将其定义为“构建核心竞争力、增强客户忠诚度”的关键之举。麦德龙的新火炮究竟瞄准了谁?大河财立方记者在发布会上两问康德。

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今年3月入职麦德龙中国CEO的康德，首次对外界公开亮相，并宣布麦德龙(中国)自有品牌新战略

麦德龙自有品牌全球战队来了，河南制造参与国内新零售大战

麦德龙将自家的店招都押注在了自有品牌战略上。

正如康德介绍，METRO Chef、METRO Professional和METRO Premium，是麦德龙自有品牌战略的轴心，它代表了麦德龙对高品质、高标准的信心和承诺。同时，麦德龙全球将2018财年定义为“自有品牌年”。

什么是自有品牌?

简单地说，零售商门店里贩售的自持商标商品，都是自有品牌商品。商企向代工商输出商品标准与质量要求，而后，代工商负责制造，并贴上商家的自有品牌商标。

为什么要做自有品牌?

一语概括，让消费者清晰感知到，“我家有的商品，你在别处买不到”。而在当下，电商与实体店充沛竞争，实体商企将自有品牌战略公认为“对抗电商侵袭的核心抓手”。这不仅是因自有品牌商品的设计原创独立性，更是通过厂家直接定制销售，大幅压缩采购成本，获取相对更多利润。如麦德龙方面称，与国内一线品牌相比，同类自有品牌商品可实现15%～20%的价格差。

不过，全球零售商对自有品牌的操作方式迥异。如屈臣氏、家乐福、宜家、无印良品，是将自家店招注册为自有品牌商品的商标。如，家乐福电池、宜家的杯子和床、屈臣氏的护手霜等。而麦德龙、迪卡侬、沃尔玛却不一样，它们设计了一套独立且丰富的自有品牌体系。如麦德龙，旗下有宜客(AKA)、荟食(Fine Life)、 瑞吧(RIOBA)、喜迈(SIGMA)和亭轩(Tarrington House)、麦咨达、必是丽(biloxxi)、艾信(AUTHENTIC)等。

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麦德龙的自有品牌有3500个商品，涵盖生活日用品至生鲜的200多个类目，是全球顶尖选手，仅调味料就有70多款

“麦德龙中国经过15年的探索与创新，当前拥有3500多款自有品牌产品，涵盖200余种商品品类。”康德称，该公司的2020年计划，是将自有品牌单品数量扩充至近5000种。同时，麦德龙集团在全球设立了5个采购中心，负责开发当地最具特色的产品，供货给麦德龙25个国家的门店。

5000款自有品牌单品，是什么概念?

举例，如丹尼斯、家乐福、沃尔玛等传统大卖场，万平方米单点陈列商品约1.2万~1.5万个单品。也就是说，麦德龙希望在两年后，其门店自有品牌商品陈列、销售占比均达到30%。

由此可见，康德的这番话当然是在向中国同业“秀肌肉”，充满了挑战意味。

有意思地是，当日发布会上使用的METRO Chef品牌四款果汁，全部来自一河南省三门峡市名为汇多滋的饮料企业。

不只如此，此前本报核对曾报道过，河南的众品、牧原、乐万家(铁棍山药)等农企，早已是麦咨达(自有品牌农产品)的核心供应商。

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来自河南三门峡的果汁，第一批进入了麦德龙全新自有品牌体系

麦德龙的新火炮瞄准了谁?大河报·大河财立方两问康德

1996年入华的麦德龙，堪称是中国零售商构建自有品牌战略的“引路人”。

麦德龙拥有3500个自有品牌单品，不止是食品、日用品、车用品、生鲜、厨具，就连内衣、内裤、袜子，都有一整套成熟操控体系。

但如今，一群中国“学生”玩自有品牌，似乎却比师傅还要娴熟。甚至是国内电商，都在该领域奋勇直追。想必，麦德龙的心理存在“阴影面积”。

在当日的发布会上，大河报·大河财立方记者则向康德提出了两个问题：

其一，近年来，中国的零售企业在驾驭自有品牌战略的能力与营销技巧的钻研，取得了超越式突破。如网易严选、百果园、良品铺子、盒马鲜生，被国内消费者所推崇。而在河南，如洛阳大张、巩义金好来，不仅其自有品牌商品在门店销售占比超过了30%，更组织了两个全国性的自有品牌开发合作组织。对中国同行的竞争态势，康德怎么看?

其二，麦德龙所坚持多年的自有品牌独立体系“破界”了，捆绑上了自家店招。如何做好品质管控，来防御食品安全与市场竞争所带来的潜在风险?

康德回答，与竞争同行相比，麦德龙的核心优势是了解客户。这是多年来，基于对酒店、餐厅、中小零售商、商务用户等专业客户的服务数据积累，所以，麦德龙的自有品牌开发方向与机制，始终是与客户需求保持紧密互动。

对于第二个问题，康德显得更为自信，麦德龙的自有品牌体系，是以食品开发为轴心，亦可以说，食品安全就是该战略的本源。在质量管理方面，麦德龙不仅有自己完备的体系，这包括开发、可追逐核对、可持续等相应管控机制。同时，还与多个国际级的第三方产品质量检测机构合作，对所有合作的代工商予以严格的监控。“正因如此，麦德龙有信心将自家店招，加载到自有品牌战略之中。”康德称。

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从内衣、袜子、食品、生活用品，到餐具、笔记本、汽车用品，麦德龙的自有品牌商品覆盖面，是国内零售业同行短期内难以企及的

客观来看，麦德龙加大自有品牌战略，对中国市场放大招，是其解决商品差异化的关键抓手。说白了，它有的商品，电商和同行对手没有，以此加固其客户群稳定性、市场号召力与利润源。甚至，可以通过自有品牌商品，对某个同行发起定向打击。如，三文鱼的价格战。

但换个角度看，麦德龙高倍加码自有品牌战略，是打开对中产收入群体、年轻消费群体吸引力的重要手段。

事实上，今天的麦德龙(中国)，早已不是那个只做专业客户的零售商。多年前，就在逐步对个人目标客户开放，这包括一些企事业单位的管理层、公务员等。

而今，将麦德龙店招捆绑上自有品牌，即是降低了个人消费者对麦德龙自有品牌认知的门槛。比如，麦德龙Chef相比宜客(AKA)，更容易知道是谁家的商品。由此，其通过优势商品资源，自然是强化品牌在零售市场竞争力的重要武器。