零售的根本=自有品牌+买手制+极致供应链——罗森中国董事张晟

发布时间:2018-09-28

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今日推送一篇在ANRF2018亚太新零售“新格局”高峰论坛,罗森中国董事、副总裁张晟与会并就《当今零售业的生存之道》主题发表演讲。

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零售的根本其实就是三句话,自有品牌+买手制+极致供应链。恰恰过去几年,中国的零售没做好就是缺乏自有品牌,把自有品牌变成了贴牌,把买手变成了租场地。所以我们这些年,买手的能力在急剧下降。第三是极致供应链的打造,这三块是未来零售无论哪个都是需要的。

自有品牌要有自己的内涵,罗森的自有品牌做的是盒饭和甜品,这类商品大家注重品质和口感。另外,品牌忠诚度很高的东西千万不要去做,洗手液可以做自有品牌,洗发液千万不要去做,这个是两个完全不同的东西。关于自有品牌我最近提了“7个力”的概念:感知力、策划力、研发力、执行力、推广力、管理力和风控力。

自有品牌产品能做到差异化

比如买伞,他会去家乐福或者网上买很多的伞。但是我们需要一个男人放在口袋里看不见的伞,女人放在包里不占地方的伞,这些东西的产品研发都是罗森自己在做。在这个基础上,也在开发烧烤、豆浆、咖啡等,比如我们和永和一起开发的豆浆是不含嘌呤,痛风也能喝。

不断发现消费者需要什么样的东西,这些年我们一直在做的是产品的定位。我们发现年轻人对传统的东西不太爱吃,但是样子还是要有,哈根达斯能做到,我们为什么不能做到?我们做产品研发,做自己的产品,目前罗森的自产商品有盒饭、调理面、汤粥、寿司、饭团、面包、甜品、色拉、熬点、包子、咖啡、豆浆、冰淇淋等,鲜食等自产商品的比例达到40%。 

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买手制是为降成本

买手制就是通过买手搜集、整理、分析顾客对商品的需求特征,提出新产品在价格、功能等方面的开发设计要求,避免因同质化带来的恶性竞争,进而提升企业竞争力,创造更高的利润。

很多企业都是把自有品牌做成降成本,提毛利但手段,这个就错了。很多报纸说罗森、7-11的盒饭毛利好高,其实那个叫“毛毛利”。什么叫“毛毛利”?就是还没扔掉的,只是净销差价。

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极致供应链保质难效仿

 罗森在5月份一个月内,新建了两个供应链。这两个供应链的建设,意味着未来的两到三年的时间里面,罗森的工艺既可以保证它的差异化品质,又不会被更多地模仿。不去追求太大的规模,因为一致的口感越来越难做。以前喝水只有一种,今天已经不是了,我们需要很多种。可能低端的水,超市一种就够了。但是高端的水,可能十几种、二十几种。今天的时代是变化的,罗森也在走这样的路。完善的供应链体系,包括米饭工厂、调理面工厂、甜品工厂、面包工厂和蔬菜色拉工厂。

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抓准消费者做00后生意

其实是这些年来所有的行业中都痛苦的,大家都讲的生鲜。罗森也在实践,但是我们发现电商也好,生鲜也好,便利店需要什么样的人群?我们今年打出的口号是12岁。12岁是刚开始自己会花钱的年龄,父母一定不会让他上网,他也不会去大卖场,他也不会去点饿了么。这个人群我们把他称为年龄的错位,所以我们现在主打的人群是12到19岁,如何能够在这个里面我们做到No.1,那么你的未来就一定更好。

在去年的调研中发现,我们在15到19岁的年龄段,在上海地区做到No.1。你问他最愿意去哪里?他会说罗森。我们在整体输给我们的竞争对手,但是得年轻人得天下,比如和bilibili合作的罗森-哔哩哔哩主题店等等,就是让我们的消费群体年轻化。我们做的是年轻人的年龄的错位,这是我们在做的事情。 

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不断为顾客提供惊喜的购物体验,营造舒适的购物环境是上海罗森一直不懈的努力。秉承“我们让共同生活的城市变得更美好”的企业理念,时刻关注顾客的需求变化,为顾客提供了“随时随地的美味与安心”,使顾客能够“快乐新奇购物在罗森”。

小编后语

 

找到合适自己的业态

制定适合自己的规划

做好力所能及的范畴

握紧重要的消费群体

 

零售的市场如此巨大

不是所有都需要占领

找准方向放手去拼搏

把自有品牌做成信仰

更多消息敬请关注微信公众号“自有品牌馆”

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